Hay pocas cosas más desafiantes para los ejecutivos que la ejecución de una estrategia. Las ideas estratégicas que parecen tan sencillas cuando se exponen en una pizarra o se presentan en una sala de juntas, pueden volverse confusas rápidamente cuando cambia al modo de ejecución. Agregue el ritmo acelerado de cambio y podrá ver por qué el proceso de identificar una estrategia clara y alcanzable y ponerla en práctica con éxito es cada vez más difícil de realizar en la actualidad. Sin embargo, existen marcos que pueden aumentar sus probabilidades de éxito. Aquí hay tres que debería considerar agregar a su proceso de planificación estratégica:
1. Estrategia como asignación de recursos
Gartner Research muestra que una empresa convencional ha emprendido cinco iniciativas estratégicas importantes en los últimos 3 años y el 50% de estas iniciativas fracasaron. Una de las principales razones de los fracasos es la mala planificación de los recursos. En su forma más básica, la estrategia es simplemente la asignación de recursos. ¿Cómo debe asignar los recursos para obtener el mejor rendimiento posible?
Considere los 3 impulsores comerciales principales que a menudo sirven como base para proyectos estratégicos:
- Crecimiento en nuevos clientes
- Crecimiento con los clientes existentes y
- Mejora de la eficiencia.
Si bien casi todos los ejecutivos se concentran en todos estos objetivos de crecimiento, muchos líderes pierden el paso crítico de definir los recursos necesarios para ejecutar con éxito cada uno de estos objetivos. En mi experiencia como líder de gestión del cambio y recuperación, veo regularmente iniciativas de crecimiento estratégico bien intencionadas, en las que los ejecutivos distribuyen los recursos de manera uniforme en múltiples proyectos, lo que da como resultado un enfoque de subescala que está condenado al fracaso. Para ejecutar con éxito su estrategia, debe asegurarse de haber realizado el pensamiento de segundo nivel sobre las personas, la tecnología, los recursos financieros y de tiempo necesarios para cada objetivo estratégico.
2. ¿Qué muestran los datos?
El segundo punto de falla en la implementación de la estrategia es la falta de datos. Más específicamente, la falta de capacidad para definir, medir y administrar las métricas que importan. Creemos que usamos datos para tomar decisiones informadas cuando la realidad es que con demasiada frecuencia usamos datos para racionalizar las decisiones que tomamos. Para cualquier iniciativa estratégica o de cambio, debe determinar las métricas principales que medirá y administrará.
Muchas veces una estrategia falla porque los líderes empresariales miden los datos incorrectos. Peor aún, muchos ejecutivos por defecto miden métricas de vanidad que son fácilmente alcanzables o emiten opiniones disfrazadas de datos.
Un buen marco para usar para definir las métricas que importan es el modelo de volante; mida datos específicos que están directamente relacionados con la forma en que su empresa gana dinero. Si encuentra que un nuevo concepto estratégico no tiene una conexión clara con la forma en que su empresa gana o podría ganar dinero, es probable que sea una mala idea. Esto nos lleva a nuestro tercer marco para poner en práctica con éxito la estrategia: la cultura.
3. Drucker tenía razón
Peter Drucker, el legendario consultor de gestión y autor, señaló: “La cultura se come la estrategia para desayunar”. Todo ejecutivo experimentado, en todas las industrias, sabe cuánta razón tenía. Tanto si es un líder que ha crecido dentro de la misma empresa a lo largo de muchos años, como si es miembro de un nuevo equipo de liderazgo que se incorpora para efectuar cambios como parte de una nueva estrategia, la comprensión cultural será clave para su éxito.
En mi carrera ayudando a liderar la recuperación empresarial y la gestión del cambio, he visto errores más graves cometidos al leer mal o ignorar la cultura de una organización que cualquier otro paso en falso. Hay un volumen masivo de literatura empresarial sobre el tema de la cultura y es probable que haya leído gran parte de ella, o quizás haya contratado a consultores para ayudar a dar forma a la misión, la visión y los valores fundamentales de la empresa que definen su cultura.
Si bien todos estos tienen mérito, de lo que estoy hablando aquí es de una comprensión mucho más básica de la cultura; cómo se hacen las cosas, cómo trabajan juntas las personas y los objetivos e incentivos comunes que comparte la organización. Todas las empresas tienen un organigrama claro, con roles y responsabilidades, pero también tienen formas de hacer las cosas, que pueden o no seguir la estructura de gestión. Una estrategia que no tenga en cuenta cómo funciona realmente la cultura de una empresa no tendrá éxito.
Esta publicación no es de ninguna manera un tratado exhaustivo sobre cómo convertir la estrategia en ejecución. Mi objetivo era compartir 3 marcos fundamentales, para informar su planificación estratégica y ayudarlo a cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución exitosa. Espero escuchar de usted acerca de sus experiencias en convertir la estrategia en ejecución.
