Seamos realistas: durante décadas, el equipo de compras y adquisiciones no estuvo muy involucrado en los acuerdos de asociación comercial. Ya sea que se tratara de un acuerdo de venta o de venta directa, generalmente era responsabilidad exclusiva del líder empresarial crear la estrategia de asociación para trabajar con el equipo legal y financiero para finalizar estos acuerdos. A medida que entramos en la década del ecosistema digital, todo está a punto de cambiar.
El diálogo que sigue a continuación, es la primera parte de una discusión que tuve con Joanna Martinez (JM), analista de Acceleration Economy y experta en compras y adquisiciones, mientras trabajamos juntos para dar sentido a la relación entre el negocio y las adquisiciones en sociedades.
JS: ¿Por qué suele haber una desconexión entre el negocio y las adquisiciones cuando se trata de socios?
JM: La asociación no es un espacio común en el que se desarrollen las adquisiciones. Los directores de adquisiciones ( CPO, por sus siglas en inglés) generalmente han ascendido de rango y han desarrollado experiencia en la compra de materiales y servicios directos que son comunes en muchas empresas, como trabajadores legales y temporales, recursos humanos y tecnología. Muchos CPO nunca han trabajado con socios de canal, se han dedicado exclusivamente al lado de la oferta. La empresa puede no pensar en acudir a un CPO para ayudar en situaciones de asociación, y el CPO no piensa en levantar la mano.
JS: ¿Cree que a veces los líderes empresariales intentan ocultar las asociaciones en un acuerdo de adquisición estándar o simplemente no involucran adquisiciones, con la excusa de que no necesitan ayuda porque se trata de una “asociación” y no una adquisición?
JM: Debido a que la empresa puede sentir que la oficina de adquisiciones no tiene gran experiencia en este asunto, a menudo no consideran que sea necesario involucrarlos, lo que a veces es cierto pero suele ser un error. ¿Usted, como consultor de canal, trabaja con compras?
JS: Sí, trabajar con compras y adquisiciones es un fenómeno reciente para mí y mi equipo. A medida que más y más empresas se convierten en empresas de tecnología en su núcleo crean relaciones de asociación cada vez más complejas para garantizar su éxito. El papel del CPO ha cambiado en los últimos dos años. Trabajamos en ambos lados de esta ecuación.
Mi equipo en JS Group trabaja con socios para ayudarlos a desarrollar su comercialización para abordar la oficina de adquisiciones de manera efectiva y al mismo tiempo abordar las necesidades del negocio. Algunos de los servicios más populares entre los socios son los rediseños de plantillas de propuestas; cambiar los documentos de requisitos para reflejar mejor las necesidades de adquisición; y refinar los precios para asegurar el éxito. Esto permite que los socios representen mejor su valor y, al mismo tiempo, proporcionen los detalles que necesita Compras para aprobar la compra del socio.
La otra cosa en la que nos estamos involucrando mucho es en la capacitación, la educación y la elaboración de estrategias con el CPO en nombre del líder empresarial que impulsa la asociación. Queremos asegurarnos de que los CPO traten a las sociedades de una manera que permita que su empresa continúe acelerándose. Como parte de ese enfoque, buscamos establecer un proceso estándar para acuerdos de asociación en todos los vectores.
JM : Eso es interesante y habla de la rapidez con la que la función de compras debe evolucionar y adaptarse a la estructura cambiante de las empresas. Esto requiere una nueva mentalidad debido a la naturaleza de la relación de asociación, que es muy diferente de las relaciones estándar con los proveedores. Pero el departamento de compras tiene un conjunto de habilidades que puede usar en esta situación, y es que puede ayudar a la empresa a definir claramente los requisitos.
Por ejemplo, algunos líderes empresariales acudieron a mí para pedirme ayuda con un montón de propuestas que se ven muy diferentes porque la empresa no definía claramente los requisitos para los socios potenciales. Cada socio potencial “adivinó” lo que quería el cliente, haciendo imposible evaluar las múltiples propuestas debido a la ausencia de estandarización. Cada propuesta abordó un problema ligeramente diferente porque los requisitos no estaban claros. Esto genera complejidad, confusión y, en última instancia, el riesgo de adjudicar el negocio al socio equivocado. La oficina de compras puede hacer las preguntas correctas a cada socio y obtener las respuestas y otorgar negocios a la parte correcta frente a la parte que es la mejor presentadora o la que está más comprometida con el negocio.
JS : Eso me recuerda una situación reciente en la que una importante empresa de tecnología buscaba asociarse para un proyecto más avanzado que requería datos compartidos, análisis y elementos orientados al cliente. El departamento de adquisiciones no estaba comprometido y, como resultado, la empresa eligió al socio que tenía la mejor presentación porque, como usted señaló, la empresa no tenía ningún requisito real escrito o documentado. Ahora, seis meses después, es probable que la empresa tenga que rehacer el proyecto porque no eligió el socio adecuado.
JM : Ese es un gran ejemplo de cómo puede ayudar la adquisición. Y lo que veo en el entorno empresarial actual es que las compras se están involucrando en más áreas del negocio, pero debe quedar claro cómo agrega valor al negocio antes de que el negocio los involucre de manera proactiva en selecciones y acuerdos de asociación. El mundo de los socios es diferente, ya que los acuerdos y las relaciones no son acuerdos de compra estándar, que han sido durante mucho tiempo el área de especialización más importante para las adquisiciones.
JS : Ese es un buen punto: de hecho, acabo de ver un acuerdo de asociación la semana pasada en el que el socio tenía un software que se ejecutaba en un dispositivo específico que tenía un proveedor OEM (administrador de equipos originales), donde el acuerdo se refería a todas las operaciones, soporte al cliente, SLA (acuerdo de nivel de servicio), uso compartido de datos de clientes, privacidad, seguridad, rendimiento, modelos de cobertura de cuenta, elementos de riesgo compartido y fondos de marketing compartidos. No hubo compra de dinero fuerte en el acuerdo y, por lo tanto, no fueron a adquisiciones. ¿Debe participar el equipo de compras y adquisiciones en este tipo de acuerdos?
JM : Absolutamente. Tradicionalmente, el valor añadido de las compras se ha centrado únicamente en el ahorro de costes, pero las organizaciones más progresistas lo han ampliado para incluir la gestión de riesgos, la sostenibilidad, la duración del ciclo, la fiabilidad, etc.
Compras también puede agregar valor al adaptar sus habilidades de gestión de relaciones con los proveedores a las relaciones de asociación. Por ejemplo, trabajé con una empresa que dependía en gran medida de los servicios de administración de contenido y un proveedor mucho más grande adquirió su proveedor de software de administración de contenido. En lugar de tratar directamente, ahora necesitaban confiar en un socio. Mi cliente percibió que eran demasiado pequeños para llamar la atención del nuevo propietario y, francamente, el socio no estaba haciendo un buen trabajo al transmitir que todo estaba bien y que no se produciría ningún cambio como resultado de la adquisición. Los líderes empresariales se pusieron nerviosos y comenzaron a licitar para reemplazar el software y los servicios relacionados. Todo lo que realmente necesitaban hacer era establecer una mejor relación con la pareja, y la pareja necesitaba hacer lo mismo con ellos. Ambas partes no lograron establecer ni comprometerse: el socio debía haber liderado esto, y tal vez la empresa probablemente no habría movido su negocio. Esta es un área en la que las compras pueden ayudar a evaluar mejor el impacto de las adquisiciones y fusiones que son tan comunes ahora en la industria.
JS : Es un frenesí alimentador de adquisiciones y fusiones en el espacio tecnológico. Recientemente, vi un centro de salud regional de tamaño mediano una empresa que consolidó su soporte de tecnología de la información (TI) con un único proveedor de servicios administrados (MSP) local que luego fue adquirido. El propietario del MSP renunció y el cliente no entendía cómo la empresa adquirente y el nuevo liderazgo trabajarían con su empresa. La realidad es que la empresa adquirente era una empresa de procesos más fuerte y habría mejorado sus niveles de servicio, pero debido a que redactaron su relación basada en la confianza con el propietario anterior, aunque nada cambió en sus servicios, el cliente se puso nervioso y salió a comprar otro proveedor de servicio. El MSP se sorprendió porque tenían una relación de 10 años, pero había fallado en la relación ejecutiva y las comunicaciones y, aunque no falló en los entregables reales, perdió el negocio.
JM : Exacto, hay que hacer un esfuerzo para tener esa comodidad del cliente y eso muchas veces incluye asegurarse de que se comprometan las compras.
Gracias a todos nuestros lectores por escuchar: estén atentos a la Parte 2 de nuestra discusión. ¡Feliz asociación!
Autora: Janet Schijns
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