Independientemente de la edad o el tamaño de su empresa, su modelo o el mercado al que sirve, en algún momento se enfrentará a la necesidad de ejecutar un cambio de rumbo. Si bien la necesidad de cambios en el negocio es común, es muy difícil hacerlo con éxito. Una investigación de Boston Consulting Group muestra que solo el 20% de los cambios de negocio son exitosos hoy día, frente al 30% en el año 2000.
Después de haber ayudado a liderar la transformación y los cambios exitosos de varias empresas, puedo atestiguar personalmente que es increíblemente difícil cambiar el rumbo de un negocio en declive. Reducirlo a una simple lista de verificación corre el riesgo de simplificar demasiado un esfuerzo complejo y desafiante. Al mismo tiempo, existen marcos para ayudarlo a concentrarse en los principales impulsores de un cambio exitoso. Un último punto por adelantado: dar la vuelta a una empresa en declive no es para débiles de corazón. Se necesita una energía notable, fortaleza y resiliencia emocional. Ok … ahora el framework.
1) Demanda, capacidad y margen
Una de las razones principales por las que los cambios de negocio tienen una tasa de éxito tan baja es que algunas empresas están más enfocadas en la operación que en el ahorro. Siempre empiezo con tres preguntas centrales:
- ¿Existe una clara demanda del producto o servicio que ofrece la empresa?
- ¿La empresa tiene una diferenciación sostenible en el tiempo?
- ¿Puede la empresa hacerlo con un margen razonable?
En mi experiencia, debe poder responderse ‘sí’ a dos de tres de estas preguntas o simplemente no es posible un cambio. También es mi experiencia que si la respuesta a la primera pregunta es no, entonces realmente no hay un negocio que cambiar.
2) Recursos
Profundice en cómo se asignan los recursos actuales de la empresa. Inevitablemente, las empresas en dificultades tienen una cantidad desproporcionada de recursos inmovilizados en partes del negocio que está en declive y no son rentables, lo que limita las áreas de crecimiento potencial. Ciertamente, comprender el acceso al capital es una evaluación crítica que se debe realizar en un cambio de negocio. Sin embargo, el acceso al capital puede ser perjudicial en un cambio de rumbo, ya que permite a los gerentes ignorar los problemas subyacentes.
Los cambios de negocio más exitosos implican la reasignación de recursos, no la adición de otros nuevos. Comience por determinar dónde puede cambiar los recursos y redistribuirlos para obtener un mejor rendimiento en lugar de intentar agregar recursos a un negocio existente que está fallando.
3) Personas
En pocas palabras, su trabajo como líder empresarial es reclutar, retener y desarrollar a las mejores personas que pueda y colocarlas continuamente en las mejores posiciones para el éxito. Haga una revisión cuidadosa de la organización.
¿Cuenta la empresa con las personas adecuadas, en los puestos correctos, con los sistemas adecuados que les permitan tener éxito? ¿Dónde están las brechas de talento? ¿Está bien organizado el negocio? En muchas empresas en dificultades la planificación organizacional se ha olvidado, lo que resulta en una estructura disfuncional que no es óptima.
4) Producto
Una de las principales razones por las que las empresas fracasan es una estrategia de producto deficiente o inexistente. Las personas compradoras y los modelos simplistas de “viaje del comprador” ya no funcionan. Hoy en día, se requiere una comprensión más rigurosa de los “carencias-por-realizar” de sus compradores. Este proceso, iniciado por el profesor de Harvard y autor Clayton Christensen, ahora se usa ampliamente en el diseño y desarrollo de productos. Al comenzar con los “trabajos por hacer” de sus clientes, desarrollará una comprensión más profunda de los problemas que está tratando de resolver que servirá como guía para entregar un producto que satisfaga sus necesidades.
5) Proceso
En el conocimiento del proceso, crear, refinar y gestionar procesos son la clave para generar escala. Al analizar empresas fallidas, los procesos deficientes o de baja escala suelen ser una de las principales razones del fracaso. El proceso también puede ser complejo de aislar y analizar.
La gestión de procesos debe ser una competencia central en cualquier cambio exitoso. La mejor manera de analizar la mejora de procesos es mirar la experiencia de su cliente desde que muestra interés hasta la emisión de la factura. Al hacerlo, encontrará cuellos de botella, procesos duplicados, ineficiencias y procesos que se pueden eliminar, automatizar o mejorar. Las empresas que han vivido en un estado sostenido de declive se vuelven esclavas de una serie de procesos internos que se han vuelto irrelevantes para el aporte valor del cliente.
Permítanme reiterar esto para que quede claro: cualquier proceso interno que en última instancia no beneficie a los clientes debe volver a examinarse y eliminarse si es posible. Descubrirá que en situaciones de cambio, es en los detalles del proceso donde la cultura puede asomar la cabeza. Es posible que escuche: “Esta es la forma en que siempre lo hemos hecho” o “Nuestros clientes esperan que lo hagamos de esta manera”. Uno de mis favoritos es: “Intentamos hacerlo de manera diferente, pero no funcionó”.
En mi experiencia, uno de los caminos más rápidos para mejorar el rendimiento empresarial es a través de la mejora de procesos.
6) Rendimiento
El rendimiento es un indicador de seguimiento del éxito del esfuerzo de personas, productos y procesos. Mida primero su éxito en estas áreas. Luego, mida y administre su desempeño.
Uno de los mayores desafíos en las empresas en declive es que la gerencia se ve atrapada en lo dolorosamente obvio. El negocio está decayendo en lugar de centrarse en los indicadores principales que ayudarán a responder la pregunta de “por qué” y “qué se puede hacer al respecto”. Establezca métricas de rendimiento claras, medibles y alcanzables.
Muchos cambios de rumbo de negocio fallan antes de comenzar debido a que la administración establece métricas de rendimiento poco realistas que el equipo no acepta. Mi recomendación es organizar sus métricas de rendimiento de respuesta en torno a tres medidas clave:
- Desempeño contra el presupuesto
- Desempeño contra el año anterior
- Desempeño contra un objetivo, si corresponde
Tenga cuidado de quedar atrapado en métricas de vanidad. En empresas con dificultades, en un esfuerzo por encontrar algo que celebrar, los gerentes pueden quedar atrapados en el seguimiento de métricas que realmente no importan. Concéntrese de manera miope únicamente en las métricas que importan, configúrelas de manera realista, comuníquelas abiertamente y celebre los hitos de éxito en el camino.
Pensamientos finales
A lo largo de mi carrera, he tenido la suerte de haberme involucrado en cuatro cambios exitosos y he aprendido algunas lecciones valiosas en el camino. ¡La mayoría de ellos, los aprendí de la manera difícil! Ayudar a liderar un cambio exitoso es una experiencia profesional invaluable y una que todo ejecutivo de nivel C ha tenido o tendrá que pasar.
